之所以要加码任务，就是想保证自己能够完成工作任务。预估销售任务量可以根据于销售漏斗的过程指标进行测算。第二，销售政策和促销活动。第三，销售工作的推进情况。第一层次:聚焦日常销售团队效率。有销售政策的时间段，销量会扩大。这样的管理模式，曾经是传统国企惯用的管理模式，所谓的分解任务，仅仅只是分拆任务，做个加减乘除，任务就分解完了，根本不考虑下级单位是否有支撑，是否有资源，是否有模式，只是简单的当个二传手，敷衍了事。
怎样把每月的销售任务分解到每一天？
按天数平均分配是"交差"的应付办法。按销量形成的逻辑，决定一个月销量分布的因素有四项：第一，季节、假日分布，以及消费习惯。比如，中秋、春节在一个月的哪一天，对当月销量分布就至关重要。第二，销售政策和促销活动。有销售政策的时间段，销量会扩大。第三，销售工作的推进情况。销售工作有阶段性，连带销量也有阶段性。
销售管理中，一般怎么做可以合理分配销售任务？
销售管理分三个层次，不同的层次答案不同。第一层次: 聚焦日常销售团队效率。做销售目标分解、动作分解、培训和执行到位。预估销售任务量可以根据于销售漏斗的过程指标进行测算。第二层次:公司内部资源整合。例如结合市场手段或系统工具，来大幅提高销售效率。预估销售任务量取决于可以获得的额外资源及利用率。第三层次:公司外部资源整合。
市公司给区公司下达销售任务是100万元，区公司给下级分解任务后总额加起来是120万元，你怎么看？
这种情况其实对于很多职场人来说，真是屡见不鲜。这就是典型的传统粗放式分级管理模式。用一句话总结就是“任务分解层层加码，利益分配层层截留”。大家看，不是吗，下达任务的时候，上级单位的任务，计算器按两下，上浮10-20%，分解到下级单位，所以，在这样的管理模式下，最苦、最累、待遇最差的就是基层的工作者。这样的管理模式，曾经是传统国企惯用的管理模式，所谓的分解任务，仅仅只是分拆任务，做个加减乘除，任务就分解完了，根本不考虑下级单位是否有支撑，是否有资源，是否有模式，只是简单的当个二传手，敷衍了事。
之所以要加码任务，就是想保证自己能够完成工作任务。以题主的例子来说，本来上级下达的就是100万的任务，但是本层级却加了20万任务，再将其分解给下级单位。这样做的好处就是可以保证“东边不亮西边亮”，哪怕有部分下属单位完不成任务，只要其他的下属单位按照加码的任务完成了，缺的哪一块就能又这些下级单位弥补上。
