就像我们之前说的乐视，无论你的生态圈多么吸引人，无论你的战略多么宏大，但是你的供应商，你的平台参与方大家只看真金白银，如果不能够保持足够的流动性和偿付能力，那么即使你的业绩再优良一样也逃脱不了被取代的命运。二是利润才是支撑企业增长的时间变量。一个企业要判断说他能不能成功，那么利润就会显得非常的重要，的确互联网时代几乎所有人都被教育的任务利润已经不再是一个关键变量了，因为企业可以通过烧钱来培育市场，通过培育市场来获得流量，通过流量和用户量实现融资。
但是，问题就在于对于初创企业而言，这种玩法是一种将利润延后的模式，通过前期不赚钱来抢市场从而实现业务的发展。对于需要转型的企业来说，这种玩法就有很大的风险了，因为只有从利润的角度出发，才能支撑企业未来的发展，以乐视为例，虽然乐视汽车很有发展的前景，然而乐视汽车的盈利模式在哪？这个问题一直没办法回答，投资者可以短期为一家企业的潜力买单，却不能长期为这家企业当冤大头，这就是利润控制的必要性。
三是市场地位才是企业发展的关键。对于中国的企业来说，尤其是互联网企业来说，我们在某个单独的领域已经进入了一种赢家通吃的市场，在这个市场中，只有市场份额或者说市场地位才是关键，如果我们问中国的社交软件第一个是谁？微信当之无愧。第二是谁？QQ是老牌霸主。然而第三个呢？很多人就难以回答了，这就是赢家通吃的可怕之处。
对于企业转型而言，你转型到某个领域之后如何判断要不要开辟第二战场呢？有一个原则，就是你转型的这个领域有没有获得至少可防守的市场地位，什么叫可防守的市场地位，就是你在这个市场中至少拥有一定的市场话语权，能够支配市场的发展方向，并且在短时间内不会受到较大的冲击。举例来说，当乐视进入了手机市场的时候，宇龙酷派虽然是老牌手机生产商，但是其在手机市场中远没有取得足够的市场话语权，也没有可防守的市场地位，这个时候又去做其他的布局明显是一种不明智的行为。
贾跃亭已辞去乐视职务，为啥还要为乐视融资？
尽管贾跃亭已经辞去乐视网董事长一职，同时辞去董事会提名委员会委员、审计委员会委员、战略委员会主任委员、薪酬与考核委员会委员相关职务，退出董事会，并将不再在乐视网担任任何职务。但他仍为乐视网控股股东，其控制的乐视非上市体系依旧与上市公司体系，在依法合规的前提下继续保持合作关系。事实上，乐视所谓的生态体系基本上都在和乐视网进行关联交易，且中间销售、采购信息不明朗。
在乐视网的审计报告中，信永中和会计师事务所还以强调事项段的方式提醒投资者，乐视网关联交易太多。目前乐视生态中仍然需要贾跃亭负责的非上市公司体系，之前因为造车欠下的债务，仅与平安证券一项，就达5亿元之多，贾跃亭也正是因为这笔欠款未支付才被列入“老赖”名单。在去年11月的媒体采访中，贾跃亭对债务问题做出表态：“国内的债务我肯定要还完，该我承担的要还，不该我承担的也要还。
比如，我在考虑用我在FF的未来个人收益，优先偿还我承担连带担保责任的债务。现在来看，100%够还的了。”不论是为7月6日“乐视至今日之巨大挑战，我会承担全部的责任，会对乐视的员工、用户、客户和投资者尽责到底。”的情怀，还是因债务不可推托所产生的无奈，又或是对FF一如既往的梦想，现在摆在贾跃亭面前的资金链的巨大问题仍然没有得到解决。
乐视电视和乐视网合并，如何看待乐视困境中的自救？
“一个公司在遇到这么大困难和挑战的时候，恰恰是一个重新审视自己战略和调整的好机会。”梁军在最近的一次采访中谈到自己对于乐视结构调整的态度。在此之前，融创中国董事长孙宏斌把乐视电视业务奉为乐视网旗下最优质资产之一，也是他前在乐视身上押的最大赌注。对于乐视电视业务的重视，实则不得已而为之。首先，乐视的现金流并不好，伴随着版权价格的高涨，入不敷出的视频业务越来越烧钱。
在移动端，乐视网与爱奇艺，腾讯的差距太大，日活量只有它们的十分之一，几乎没有翻身的机会。后来贾跃亭做乐视手机想翻盘，也没有成功。唯一剩下来，有翻盘希望的，就是每天有五百万开机用户的电视业务了。“就算不再卖新电视，公司每年还能收回好几个亿”，可以看出梁军对电视业务信心满满。梁军还表示要将整个上市公司，包括乐视致新、乐视影业、乐视网、乐视云这四块业务集体的大战略，全部把重心放在以电视大屏为主。
