如何提升团队的认同感？
我叫万方，我来回答这个问题。首先我们要知道什么是认同感？所谓认同感是指人对自我及周围环境有用或有价值的的判断和评估。一般我们讲的认同感还包括归属感，又称为隶属感，是指个体与所属群体间的一种内在联系，是某一个体对特殊群体及其从属关系的划定、认同、和维系，归属感则是这种 划定、认同、和维系的心理表现。 从上面我引用的认同感的定义我们可以看出，要提升团队成员的认同感，应从这几个方面入手：一，多采用正情绪管理：如激励、鼓励在管理上，应该采用激励，鼓励等管理手段。
形成一种积极上进的工作氛围。肯定团队成员的成绩，指导团队成员成功。但在现实管理中，有很多管理人员往住许欢用训斥，辱骂等管理方式，这样只能使团队成员人心疏离，其实会影响所谓执行力！二，关心、关怀管理人员对于团队成员要关心关怀。在工作上多给予服务帮助，在生活上也要多加关心。提倡官兵平等，在战争年代，为什么共产党的军队的战斗力很强，其中就强调官兵平等，对战士多给温暖和关心关怀，使战士对队伍组织有着强烈的依赖和归属。
新晋升的如何带自己的团队？
晋升为团队领导者，如何带自己的团队？一说到带团队，多数人第一反应就是管人心。但事实上，无论生活中还是职场，你都没办法改变别人的态度和个性。但幸运的是，你可以改变他的行为。行为科学将理解、记忆和思考都归类为“行为”。 解决问题的关键是行为，而不是心。当对方做的事符合你的期待时，就想办法让他继续做；如果不是，就想办法让他做对。
当你在教别人做某件事时，请务必记住这句话：引导对方做出你希望他做的行为。既然情绪容易激动或感到焦虑，只要聚焦于“行为”。 这是日本行为科学第一人石田淳教你《带人的技术》的第一要义。 1.你该做什么？ 以前的员工会为了赚更多的钱而团结一致共同努力，但对于现在的年轻人，赚更多的钱只是众多价值观中的一种。
在讲究宽松教育的时代，无法培养出孩子竞争的精神，所以利用竞争来提升业绩的管理方式行不通了。 无论小孩或大人，都希望获得认可。如果你忠心希望下属或新进人员有所成长，就不能只重视工作的结果，而是必须理解和认同他们工作表现（行为）的重要性。 【你应该做什么】01 掌握下属的工作动机和目标，掌握下属希望通过工作有什么样的成长。
务必掌握和下属对话的机会，以了解其目标和想法。 02 让对方了解你人性化的一面。 谈论自己，喜欢的事务、各种趣事 。03 讨论自己的失败故事而非成功经验。 04 了解下属的烦恼。 必须多听下属说话，养成询问的习惯，不要一开口就问工作上问题，先问些不需要思考就能够回答的问题，先暖场营造利于谈心的气氛再询问深入的问题。
05 在认定是行动下属的错之前，请先反省自己。 【你能为下属做什么】01 事先把教的内容整理好，分为知识和技术。 把能够回答的当作知识，把能够尝试去做的当作技术。02 请回想一下你如何请孩子帮你跑腿。 针对下属从来没有做过的行为，必须像第一次请孩子帮你跑腿般逐步地教导他们。 03 彻底分解优秀员工的工作状况。
当你指导下属工作时，应该分解的对象就是能够顺利完成工作、创造成果的员工的行为。一开始分解大概，之后再将你认为重要的部分写下来，等到习惯之后再进行更详细的分解。由于工作有各种不同的做法，最理想的分解方式就是分解数名员工工作的情形。最终形成检查清单。 04 了解下属知道什么、能够做什么？ 绝对不要自以为是地认为他应该知道什么，或假设他应该办得到，尤其是面对有经验的下属。
2.你该怎么教？ 01 在指示下属采取行动时，把话说得越具体越好。 如果你希望下属做某件事或学习某项工作，一定要尽可能明确且具体的表述相关的内容。 02 如何具体告知下属应该采取的行动：MORS法则（具体性法则）。 如果无法满足以下4项条件，就不能称作行为。 可测量-可计算或写成数据 可观察-无论是谁都可以看出是什么样子 可信赖-无论是谁都能辨识属于同一种行为 明确的-做法是一清二楚的 03 小心使用在公司内经常说的话，要解释成具体的行为。
04 优秀的领导者擅长翻译。 将公司高层提出的抽象信息或指令，解释成具体的行为，告知第一线的下属。不要照本宣科，要将其简单易懂地往下传递。 3.你该教到哪儿？ 01 将目标换成具体的行为。 参照MORS法则。设定只要努力或许可以达成的目标才是最理想的。 02 在达成长期目标的过程中，设定短期目标。
完成短期目标会成为继续努力的力量。达成目标便给予赞美。人一旦在某个行为之后得到赞美，就会愿意继续重复这个行为。03 无论是教导或指示下属，每次仅限三件事。 人无法一次记住许多事。每次最多只能提出三项具体的行为要求。 04 制作“不必做”清单。 传递信息时。先决定什么样的信息“最不需要”。“劣后顺序”：锁定特别重要的两三项工作，其他的都不做。
制作与”必做“清单相反的”不必做“清单，确认下属没有做不必要的工作，这才是最理想的做法。 05 除了分内的工作，也要教导下属工作的意义和全貌。 如为什么这么做？尤其是在进行团体或跨部门合作计划时。为了让下属了解这件事的重要性，必须让他们掌握即将执行的业务定位和整个计划的意义，也就是计划的”全貌“。
清楚告知下属工作的范围也非常重要。 06 不要相信我懂了这句话。确认对方湿疹的理解或真的学会的方法： 请对方复述一次（在开始指导前告知最后会要求重复一次，就能让下属更专心）。 请下属交报告，请下属根据你指导的内容写出学习心得。 让下属思考成功和失败的模式。懂和能做之间有很大差距，让下属说明今后要如何在工作上运用所学：你认为要如何运用今日所学在你的工作上才会成功？或你认为如何使用这种方法沪会失败吗？表达”对成功的想象“和”不能做的事“，让理解在某种程度上向能够做到靠拢。
07 将理解转变成能够做到，这绝对需要主管的支持督促。 -利用考满分的成功（多次考满分带来的持续肯定）经验支持下属成长。 为了教会那些不知道该怎么做事或怎么教都教不会的下属，请给他们一份一定能够完成的工作，帮助他们考满分。下属越早拥有越多成就感就会对自己越自信，之后再逐步提高工作难度即可。主管必须创造这样的学习过程。
-培养思考能力也需要分解行为。 培养人才最重要的目的在于：让他们理解不懂的事，学会原本不会的事。千万不要告诉一个基本工作都还不会的新人”自己想“。如果是为了刺激下属的”思考能力“，你必须将”思考“的过程分解成一个个的”行为“，让他了解思考的先后顺序并加以说明。但前提是先让下属利用基本的工作为自己加分（多次考满分），这样才有自己靠自己思考。
08 你的称赞很重要！ 为什么需要称赞？要增加下属作出重点行为的频率，”结果“要比”先决条件“重要。 如何强化行为？在行为之后，刻意给对方想要的结果的做法，简单说就是赞美对方。强化行为的工具有很多，对上班族来说，最有效的就是主管的赞美与认同。 给不擅长称赞下属的主管的建议： 称赞下属的”行为“，你称赞的重点不是下属的人品和个性，而是他的”行为“。
团队业绩上不去，管理者如何激发员工潜能？
团队业绩其实不光是员工潜能的问题！不过，就激发潜能来说，是否可以从以下几个方面进行考虑：1、激励是否到位重赏之下，必有勇夫！很多管理者抱怨员工没有用尽全力去完成业绩的时候，其实更应该反思自己的激励机制。就像车一样，你加了50块钱的油，老是说车跑不快跑不远，显然是没用找对问题的症结。2、80/20法则抓住关键的少数！也就是著名的帕累托法则，80%的业绩是由20%的人完成的。
团队业绩不是平均化的结果，一定是有层次和梯队的：你是否找到了团队中的20%的人？团队中的员工是否找到了他的业绩最主要的来源？因为对他个人而言，同样需要这个法则，80%的业绩是由他的20%的客户产生的。再进一步，员工是否把他80%的精力花在了产生80%业绩的的地方，人、客户、渠道......潜能一定潜藏在有潜力的地方，找到他！3、情感也是生产力女为悦己者容，士为知己者死！激励和80/20法则都是划线割肉，硬杠杠的硬件。
其实，潜能作为一项看不见摸不着的可能性，还需要情感的激发。这个情感是宽泛的：管理者对员工发自内心的关心、爱护；员工对团队的归属感，对管理者的认同感；团队成员在之间的情感纽带和情感凝聚通过何种方式来实现？管理者是团队的符号、标志和旗帜，情感更多的是通过管理者的品格和魅力来释放的，要用管理者的个人风格充盈到团队中，才有青山绿水的舒畅感，干活带劲！走路带风！掷地有声！管理者个人素养的不足就会给团队带来不可弥补的缺陷，成为业绩提升的巨大障碍。
一个团队的大部分成员总是赞扬以前的领导，这说明了什么？
我认为，一个团队的大部分成员总是赞扬以前的领导，这说明:一、以前的领导德才兼备。理想信念坚定，政治思想先进，严于律己，宽以待人，内心阳光灿烂，具备一定的专业技术知识和较高的组织领导才能。工作中能理论联系实际，上情下达时注重接地气，在日常管理中，充分发扬民主，广泛听取同事们的意见，注重人为关怀，做到想为团队成员所想，急为团队成员所急，帮团队成员所需，充分理解团队成员的难处，关心其痛痒，帮助其解决具体困难和问题，等等。
二、团队现任领导的能力低于前任领导的能力。一是现任领导的实际能力低于前任领导。二是实际能力相当，但由于是从团队中的同事变为领导，自己的角色还没转换过来，同事们还没有完全适应。三是实际能力强于前任领导，但新官上任时三把火烧得太旺，急于求成，欲速则不达，同事们还不怎么习惯。三、现任领导的权威还没有树立起来。
不管谁担任领导，自身都有一个角色转换的过程，下属都有一个适应的过程。德高望重，德才兼备，方法得当者适应时间较短，否则，时间较长。要在短时间内建立领导威信，首先，刚上任要做到萧规曹随，除了情非得已的事情，一般都按前任领导的规矩办。其次，站稳脚跟后，深入调查研究，认真总结前任领导的管理工作经验和不足之处。
作为管理新手，如何带好团队做好业绩，与领导如何恰当沟通？
看到你的描述，有点我之前遇到的，不过比你复杂的多，不仅是管理自己部门的人，还要协调其他部门的人，第一次管理这么大一个盘，身边又没有得力的人可以帮忙，又由于错误判断了自己的一些情况，做的是相当累，最后，我选择放弃。虽然放弃了，但是，离开以后，不断反思原因。总结一些自己的想法。1、管理团队，千万不可觉得不好意思，为什么这样说，比如，你以前和大家都是一个级别的，有说有笑的，现在，你成领导了，安排事情或者他们没有做好事情，你想发火，可以想想以前又觉得不好意思。
记住该批评就要批评，该发火就要发火，该催一定要催，正确摆好自己领导的位置。2、注重团队建设，比如，可以定期叫上你团队人员聚聚餐，这是一种与团队人员沟通的一个好方式。一般有些公司，都会有团队建设费。3、把你以前做的好的经验，拿出来与大家分享，培训大家。这样可以提高你在他们心中的形象，让他们知道，你不是靠运气做到的，是靠方法和实力。
4、对于上级领导，其实，他们是在观察你，你业绩好，领导希望给你机会提拔你，带好整个团队，所以才会说，你看着管，如果业绩一直下滑，他们一定会找你谈话。也就是说你在这个岗位领导们还没有认可你。5、领导沟通，定期或经常向领导汇报情况。不可埋头苦干，让领导知道，你在管理团队时候做了些什么事，还有想法。最重要一点，领导更加注重看你的想法。
职场中更多的时候，一个优秀的团队是成功的基础，有道理吗？为什么？
职场中，团队犹如人体，身首四肢。优秀的团队如同健康的人体，确定目标后，一个理念、一个指令、一项计划，会五官四肢紧紧围绕关注点，协调而动。职场中人，性格脾气，学识经验，行为方式各异。很像一个交响乐团，横竖的琴，大小的号，不同的管。协调才能奏出美妙的华章。职场，恰恰就是把不同的"琴师"、"号手"、"乐师"集中在一起，上演风格不同，千姿百态的乐章。
辞职前，领导特别诚恳问对团队有什么意见和建议，就算要走，也给他留下最后一点有价值的东西，该怎么说？
辞职前领导诚恳求建议该怎么应对？有两个问题需要交代一下：1，你为啥辞职？2，辞职时，领导挽留你了吗？这两个前提很重要，决定了你怎么应对。设想一下，一，假设你是受不了团队的某些潜规则，某些陋习而离职的。那么你可能个人和领导有貌合神离的融洽关系。领导知道你要离职，也挽留你了。这时，你可以小心点到即可，没必要离职后连朋友也做不成。
但，最好啥也别说，真心厌恶的东西不用说了。都是成年人了，都心理明白。二，假设是你本身和领导有点关系不融洽，自己心理不爽而离职，领导即使“假惺惺”的挽留你了。这时，你反而需要和颜悦色的貌似郑重的提个建议。无关痛痒的建议，最好说点自己没做好，想休息一段时间之类的话。因为越是关系紧张，离职了越要缓和一下。以后你换工作，新东家做背景调查时，领导才可能不说你坏话。
