小米上市不久，为何几次调整组织结构？
两万人现象2013年马云在华夏同学会上分享了一个小故事，马云提到：“我在车上跟李彦宏讲，如果把技术再往前推进5公里，百度公司比我好；如果这个公司一下子再加200个产品，马化腾比我好；但是每家公司加两万人，没有我们牛。”这就是互联网行业常提的“两万人现象”，即组织人数一旦高达2万人以上，管理的复杂度与难度与日俱增、组织与战略的匹配度及灵活性则每况愈下。
每家巨无霸企业，都面临“两万人现象”的焦虑，无论是BAT，还是华为、京东，近来都致力于组织结构的优化与改进。一直以“小步快跑，快速迭代”产品理念著称的小米，近半年来突然似乎将其八字箴言产品理念用到了组织结构调整上，引起业界内外的广泛关注。小米五次调整组织结构回顾小米历时半载，在职能层和业务层进行了大大小小的不同的五次“手术”。
1、职能层：通过新设、升格、拆分、合并成立了八个部门（1）新设：新设集团参谋部和集团组织部（2018.9.13）、集团技术委员会（2019.2.26）、AIoT战略委员会（2019.3.7）（2）升格：将市场部公关团队升格为集团公关部（2018.9.13）（3）拆分：将安全部拆分为安全合规部和安全管理部（2019.2.18）（4）合并：合并集团监察部和内控内审部为内控内审监察部（2019.2.26）2、业务层：通过拆分、合并成立了21个部门（1）将电视部、生态链部、MIUI部和互娱部四个业务部重组成电视部、生态链部、笔记本电脑部、智能硬件部、互联网一、二、三、四部、IoT平台部、有品电商部（2018.9.13）；并进一步成立互联网五部及互联网商业部（2019.2.26），合计12个业务部； （2）成立中国区：将市场部（除公关团队）、销售与服务部及新媒体组合并为销售与服务部市场部（2018.9.13），并进一步改组为中国区（201.年12.13）；将销售运营部拆分为销售运营一部和销售运营二部，隶属于中国区（2019.12.13）；（3）手机部调整：手机部成立参谋部和显示触控部，并将手机部核心器件部并入硬件研发部（2019.2.18）；（4）拆分人工智能与云台，成立人工智能部、大数据部和云平台部（2019.2.26）。
最终，通过5次“手术”，共计调整、成立29个部门。五轮调整的初步印象小米半年5次频繁调整组织结构，不禁让人疑问，为何如此频繁？是否是因为前几次调整不合适而重新再调整？小编带着疑问对照了五次调整之间的关联性，发现以下两点是渐进式优化：（1）18年12月将销售与服务部改组成中国区这一调整是对18年9月“合并销售与服务部、媒体组和市场部为销售和服务部市场部”的优化；（2）19年2月设立互联网五部和互联网商业部是对18年9月的成立的4个互联网业务部的优化。
除以上两点，其他的组织调整并没有逻辑上的先后关系，都是一步调整到位。小米采取渐进优化和多次一次调整相结合的节奏把控方式，而之所以采取这种方式，取决于创始人或领导人的风格决。马化腾、刘强东、张近东等雷厉风行的人，组织调整也是雷厉风行，一次性调整完毕；而产品经理出身的雷军，“小步快跑，快速迭代”的思想在其身上烙印很深。
（图片：根据公开资料整理）小米组织结构调整的解读如今的小米已不是当初雷军打江山时十几个人一起喝小米粥的小米了，俨然已是巨人。巨人若无正确的航道，则是毁灭性自杀；若无强大的大脑，则难以保证其航道一直正确且头脑冷静，不乱发脾气；若无结实的肌肉，则是一只纸老虎，无力对抗其他巨人对手。而小米组织结构调整，正是为了校准航道、强化大脑、锻炼肌肉，以保证巨人小米屹立不倒。
1、校准航道自从雷军提出铁三角战略（硬件—互联网—新零售），意欲摆脱众人对小米只是一家手机公司的诟病，为上市造势；但其内在逻辑以及事实都不足以证明铁三角是小米成功的关键，毕竟对于手机公司来讲：“手机公司一旦下滑就是一条不归路。”（雷军语，2016年）经过战略上的一番折腾，2018年底，雷军重新审视了公司成功的关键及未来发展方向，明确了双核心（手机 AIoT）战略。
而小米组织结构的调整，重点指向了双核心战略，具体如下：加码手机业务和中国区业务：手机新设参谋部，负责手机整体业务的战略规划；成立显示触控部，旨在突破手机屏的技术研发；成立中国区，下设销售运营一部和销售运营二部，分别管辖中国区线上和线下销售业务。直指手机战略，以图挽救国内出货量连续下滑的困境（小米18年三季报显示国内手机出货量下跌16%，而IDC2018年第四季度中国季度手机市场跟踪报告显示小米第四季度国内出货量更是暴跌34.9%）。
成立技术委员会、拆分人工智能与云平台，成立人工智能部，大数据部和云平台部，旨在建设技术型大中台，向各业务部门输出技术保障。成立AIoT战略委员会，单设IoT部，提升对IoT的重视程度。以上做法直接指向AIoT战略。保留电视部、生态链部、新成立笔记本电脑部和智能硬件部4个硬件部，拉长硬件业务线。硬件之于小米是入口，是AIoT的前提，指向AIoT战略。
（图片来源于网络）2、强化大脑小米素以扁平化的组织结构和管理方式闻名于业界，其总部职能相对薄弱，且众多职能集于雷军一身（雷军负责战略、产品细节、质量，根据公开信息整理），无法对众多业务部进行持续、有效的赋能和管控。小米强化总部大脑，集中表现在总部职能部门的调整，尤以成立参谋部、组织部、技术委员会和AIoT战略委员会最为突破，旨在从战略、管理、技术三个层面对各业务部进行赋能与管控。
战略赋能与管控：各业务部（除手机部外）均未设参谋部，其战略制定与部署能力不足，总部参谋部为其制定战略方向，同时在战略方向、战略执行及战略调整方面进行管控；管理赋能与管控：管理的赋能与管控重点指向了干部管理。其中组织部，负责整个中高层管理干部的管控；参谋部负责为一线优质人才指点发展方向，提供成长机会，即赋能技术赋能与管控：技术委员会和AIoT战略委员会负责技术战略与业务发展的连接，既把控整个技术发展方向，又为业务发展提供技术支持。
组织部：负责中高层管理干部的任聘，升迁培训考核等，各部门组织建设和编制审批。参谋部：协助CEO制定集团战略，监督各业务部门战略执行。技术委员会：旨在强化技术文化和工程师文化，着力提升集团的技术方向决策，以及技术人才招聘、培养、任命和激励上加大力度，并带领公司探索未来技术趋势。三人为副总裁，直接向CEO汇报。
AIoT战略委员会：隶属集团技术委员会，负责促进AIoT相关业务和技术部门的协调，推动战略落地执行。3、锻炼肌肉雷军在接受采访时说，锻炼肌肉就是，“必须把一线业务阵地交给年轻人，让年轻人才像创业初期一样涌现出来建功立业，必须不断有新鲜血液融入，这样才能有人才梯队交接的长效机制”。（雷军语，2018年9月）但小编从小米五次组织调整发现，实际上锻炼肌肉是锻炼了两个方面的肌肉：业务与人才。
（1）锻炼业务1、做强主业，突出核心业务，比如：保留电视部、生态链部；加码中国区；加码手机部；新设IoT部。2、挖掘增长点，多业务部门赛跑，促进良性竞争，比如：成立笔记本电脑部、智能硬件部、六个互联网业务部、有品电商部、人工智能部、大数据部及云平台部。（2）锻炼人才 雷军说：“没有老人就没有传承，没有新人就没有未来。
”2018年9月重组后的10个新业务部的总经理，平均年龄38.5岁；2019年2月又一口气任命了15名管理干部，继续延续雷军的思路：让更多年轻人走上前线。小米锻炼新人，有不惜因人设岗之嫌，依据如下：拆分出来的六个业务部主要来源于原MIUI部和互娱部，从拆分出来的各部的职责范围来看，除了互联网五部和互联网商业部之外的四个业务部，没有很强的战略指向性，体现不出业务发展重点方向；从战略发展角度看，属于可拆分可不拆分范畴；而小米拆分如此多，有为新人上台“搭梯子”之嫌；在互联网业务板块锻炼新人是低成本试错。
从2018年三季报可以看出，互联网板块的收入占比只有9%，远低于手机的68%和IoT与生活服务类的22%，因此将互联网业务部进行拆分，成立多个业务部，为新人搭建平台是一件成本较低的培养方式；2019年2月对新设立互联网五部和互联网商业部，同时调整里互联业务部负责人：原互联网一部总经理调任互联网四部总经理；原互联网四部总经理调任互联网商业部总经理；金凡调任互联网一部总经理；马骥调任互联网五部总经理（金凡和马骥均出自MIUI）；小米在短短半年之内，单单互联网业务部就连续调整了一部和四部的总经理，有强烈“练兵”味道。
结语小米的几次组织结构调整，并不一定就能重振下滑的国内手机出货量，或者达到其营收过万亿的战略宏图（业务层的锻炼肌肉成功与否未知），但是其总部大脑一定程度得到了强化，并且已经走上前线的新人注定会成长的结结实实，锻炼了肌肉。后面还有精彩的延伸阅读内容！！参考资料：1、《手机部与平台部组织调整及任命通知》，小米集团文件米组字[2019] 6号。
2、《任命通知》，小米组织部[2018]4号。3、《组织调整及任命通知》，米组字[2019]8号。4、组织结构调整及干部任命，雷军内部邮件，2018年9月13。5、《为什么有越来越多的公司放弃了扁平化管理？》，作者销售与市场mp。6、东方财富证券官网。7、《雷军在2019年小米集团年会的演讲》，雷军。
8、《小米的“铁人三项”到底铁不铁？》，邹大湿专栏。9、《小米集团2018年三季报》，小米集团。10、《报告：2018国内手机均价2523元 4000元以上高端机国产品牌占3成》，快科技。11、《IDC中国季度手机市场跟踪报告，2018年第四季度》，IDC。12、《马云2013年3月22日在华夏同学会上的演讲》，马云。
附录：延伸阅读小米集团组织结构调整的背景分析背景一：手机出货量持续下降中国信通院调查数据显示，国内手机出货量已经连续连年录得负增长，2018年降幅高达15.6%，降幅扩大3.4%。而小米三季报显示，小米国内出货量同比下滑16%，根据IDC四季度调查报告，小米手机国内出货量更是暴跌34%。背景二：小米集团业务占比变化小米集团2018年三季报显示：IOT与生活消费品业务，收入108亿，同比增加89.8%。
IOT平台连接的IOT设备（不含手机和笔记本电脑）达到1.32亿，环比继续增加13.8%；拥有5台以上智能设备用户198万，环比增加16.5%。）远高于手机业务36.1%的增速。已经成为小米未来发展的主战略。背景三：小米集团股价变动小米集团自上市以来，股价一直跌跌不休，受制于国内手机出货量的持续下跌，外界对小米股价普遍不看好，再2019年1月9日，摩根大通再次下调小米集团目标价由原来18港元降至10.5港元。
小米再次调整人员架构，新增中国区，如何看待这一变化？
小米再次调整人员架构，新增中国区，如何看待这一变化？小米也根据目前业务进行架构调整，小米今年手机业务在国内并不如人意，但在海外市场却得到了强力增长。其本次调整主要就是因应这两种情况进行的，也是为了今后在国内国外同时保持竞争能力。首先小米国内市场今年表现得不如人意，调整为中国区也是想单独独立出来这部分人员，全力冲击国内市场的。
今年以来小米在国内市场的表现一直不如人意，今年前三季度在与其它品牌的竞争中明显处于下风。销量距离第一集团以及有相当大的距离，仅以3725万台位居国内市场第六位，与第一位OPPO的5866万台差了2000多万台。应该说雷军看在眼里急在心里吧。相反在海外市场小米却是高歌猛进，小米目前进入了82个海外市场，其中在25个市场成为行业前五。
今年在海外市场的增长达到了150%以上，其出货量以及超过了中国本土市场。特别是在印度市场取得的成绩占据了海外市场的59%左右，另外在西欧市场也取得了相当大的成绩，已经站到了第四的位置。小米在今年前三季度的全球出货量排名中已经跃升到第四位，达到了94.2百万台，虽然距离三星、华为、苹果还不少，但极具增长的业务也提出了新的要求。
时隔半年小米再次调整架构，雷军亲上火线兼任中国区总裁，你怎么看？
对小米的印象不是那么好，冲着它的品牌影响力，前段时间买了一个小米充电器，用了不到一个月就有损坏了，是自然鼓出来，然后就断了。对比之前一个充电器，也没记住品牌了，是去走戈壁时，中欧队送给媒体的，用了四五年呀。这次雷军任中国区总裁，除了说明他对中国区市场更加重视外，明显的意思是：之前干得不怎么好，我老大要亲自来，这也是战略最重要的地方。
雷军的苦大家都有所体会了，之前去印度做推销，打扮成地道的印度人，那可是一片广阔的市场呀。可是，自己的大本营智能手机的领地，小米都遇到极大的挑战。何况资本市场也不会满足于手机这一块，再怎么成长，也不可能再长出一个之前小米的规模了。于是它多元化是否能成，就决定生死了。但这注定是一场极其惨烈的战斗，甚至我认为是必输的战斗。
犹如当年PC品牌戴尔一样，它用催生的方式，吹起了一个巨型公司，给消费者、投资人更大的预期，这个预期没办法降下来了，它只好把自己推向深渊。就说智能手机的优势吧，小米生态吧，在其他几大品牌的围攻下，在互联网下半场拼线下综合能力的环境下，小米手机如何突围呀。连手机都做不到数一数二的话，就更别提和格力竞争的空调，和海尔竞争的冰箱、洗衣机了。
如何看待小米人事架构大调整，林斌、黎万强调岗，少壮派担当重任意味着什么？
同室操戈 雷军不忍了据了解，此次小米集团参谋部参谋长是由现任迅雷董事会主席、小米集团高级副总裁王川担任。王川和雷军是多年好友，雷军曾对王川说：你干什么我都支持，此次小米集团参谋部由王川挂帅，足以证明其核心地位。在小米集团参谋部成立之前，小米集团一直倡导扁平化管理，即每个业务团队直接向总部报告，小米的组织架构基本上就是三级，核心创始人—部门领导—员工。
但随着小米集团不断发展壮大，不光有小米手机，还有红米手机、小米电视、lot和互联网部门，业务结构已经十分庞大与复杂，在此情况下小米原来的扁平化管理模式，已经无法有效的协调各部门的发展了。甚至由于缺少统一战略部署，在今年上半年小米手机连发数十款新品，却并没有协调好各个产品项目之间的关系，导致小米手机产品线一度混乱不堪，仅仅是四月份发布的小米6X就面临和小米8 SE、红米Note 5和红米S2竞争的局面。
此次小米对业务组织进行大规模改革，将原本的电视部、生态链部、MIUI部和互娱部分拆成电视部生态链部、笔记本电脑部、智能硬件部、有品电商部、Iot平台部、互联网、一部、互联网二部、互联网三部、互联网四部一共是个细分部门，配合组织部和参谋部，小米在上市以后进行的这次构架大调整，想必是要重新梳理自身复杂的产品线，彻底避免同品牌竞争这种同室操戈的状况发生。
阿里巴巴和小米最新组织架构完成调整，请问人力总监该如何协助老板操盘企业组织架调整？
谢谢邀请！结合个人近20年HR工作经验来问题下题主这个问题。首先，企业选择什么样的组织架构形式，取决于企业发展阶段及老板的战略规划，在明确以上问题的基础上给老板提供企业组织架构类型，并分别阐明各类型的优缺点，以供老板进行决策。其次，协助企业老板梳理企业各业务主线，明确企业高层管理人员工范畴，并根据梳理出来的各业务主线进行企业高层管理人员分工的界定。
第三，对明确后的企业各高层管理人员分工进行发文通知，并协助各高层管理人员对分管各业务主线工作进行部门及岗位设置规划，各部门负责人（中层管理人员）的确定及安排，如果管理层次较多的话则只进行部门设置即可。第四，对已经确定的中层管理人员以公司文件形式进行任命，并协助各中层管理人员完善本部门下设各岗位的工作说明书。
