1，丰田召回门事件涉及哪几款车
2010年款普锐斯（Prius），插入式混合动力普锐斯、Sai（一款混合动力车）以及雷克萨斯HS 250h车型，而在美国则额外召回部分2010年款Camry。RAV4 ,卡罗拉,法国标致雪铁龙召回与丰田合资产的两款汽车
2，丰田召回门事件
影响是有的！！但是不是很大！毕竟丰田的品牌摆在那里，丰田的忠实客户基本没有什么流失！
对于相关就业人员没有任何影响！除非你不喜欢在丰田做。现在丰田招收人员是很严格的！最少要有丰田一级等级证明才可以考虑就业问题。
信誉和销售肯定会受影响，但具体影响有多大，还有待观察！从业人员至少现在还没有非常大的影响！
3，急丰田召回门事件始末 有谁知道
就目前而看，有几种影响：
1，对欧美车，韩国车的影响：丰田在美国的大量召回，直接导致丰田在美国人心目中的形象，甚至是日本车的形象大跌，所以对别的国家的汽车品牌来说是一个好消息，因为可以分得更多的市场份额了，但中国车除外，因为中国车在国际上的地位非常低，丰田事件对中国车不会有任何好处（指国外，国内也会有好的影响）
2，对丰田自身的影响：经济的损失对丰田带说只是九牛一毛而已，但由于此次事件丰田信誉大跌（安全性，不道歉，态度不诚恳，隐瞒事实），其销量近几年内是只可能下降，不可能上升了，因为那些丰田受害者永远不会再买丰田了，其身边的人也几乎不可能再买了，这就是连锁效应，很明显，近些年不可能再是世界老大了
3：对整个汽车业的影响：通过这件事，别的汽车厂商也会意识到，发展太快未必是好事，丰田一味的追求市场，结果忽视了安全，导致这种事件，别的厂商也应借鉴，并且一旦一个品牌在别的国家占绝大部分市场，导致它国汽车业受损，人家政府也会想办法收拾你，所以，有人说这次的事件就是美国政府想打击日本汽车在美国的市场，所以抓住这件事整丰田，从而使美国的三大品牌重新站起来
以上就是个人对此次事件的看法，当然也有参考的，呵呵
希望对你有帮助
4，丰田召回门事件
用实际数据说明丰田质量：
2009年，美国有500次召回，丰田只占4次；从今年一月退回六个月中，美国216次，丰田6次...其他都是谁呀？就是福特、通用、克莱斯勒等，大部分问题都是他们的问题。更有意思的是什么？就是召回最多的是谁？就是福特，根据数据显示，因为巡航控制系统出的问题，可能导致着火事件，福特总共召回了1490万辆（总共美国才有多少辆汽车？）还有个数据，就是“脚垫门”，美国车有没有召回的？这次出问题的系列，美国交通安全事故他们都有标号的：丰田的标号叫10V-17，那么10V-18是谁？就是通用；10V-24是谁？又是通用。什么问题？同样的问题：都是“脚垫门”。按照这些实际数据，你发现它的质量跟美国车相比是好的，而且同样的问题召回已经三次了，它们是其中之一，而且他们更严重是什么巡航控制系统着火那个召回1490万辆，大家都不提了，光提丰田，这次召回很有意思。因为美国目前的经济状况非常糟糕，它的失业率大家都知道超过10%，那是什么概念呢？那是美国历史上少有的记录。奥巴马的民调持续下滑，他必须做点事，而且这次必须拿丰田开刀。
整个过程就像电视连续剧《潜伏》的剧情：福特从1990年初开始，就已经精心策划了这个事件，当时什么回事呢？这个迪米特斯·比勒，他是一个非常好的律师，他刚进福特的时候呢，参加过几次的福特诉讼案，表现很好。然后把他送进了福特的“下一代诉讼律师培训班”每一年选16个，他是其中之一。培训完了之后，发现他确实是个考造之才，而且他愿意做潜伏。所以到了95年到97年，就把福特所有汽车制造的详细流程，所有的技术环节以及过去打过官司的绝密资料，三年之内全部给他知道，培训这个人，让他成为汽车官司诉讼的全才。打官司每战必赢，然后通过一些有利人士找到丰田，丰田被说动了，03年到07年把比勒聘到丰田里，做这个首席法律顾问。当时丰田得意得不得了，这个人进了丰田以后，那表现就像在福特一样，打了12场官司，每场必胜。因此丰田到最后怎么想了：“哦，原来汽车的质量问题不是最重要的，好律师才是一切的根本。”到07年，比勒同志功成身退，丰田给他370万美金，可是他把丰田最机密的文件全部带走，包括300起翻车事件。按照媒体报到，这些机密文件都是在丰田总部同意的情况下被销毁了之后，他拿了这个所有数据，因此丰田所有汽车的问题的资料他都有。他07年离开丰田，隐忍了2年之后，09年7月份向美国加州法院提起诉讼，75页报告。因为到09年美国经济跌入低谷之后，美国政府才会重视这个案件。尤其是当福特、通用和克莱斯勒特别需要他站出来的时候，他才会站出来。
这一切，都是一个精心策划的结果。
某年汽车排行榜的其中一项：汽车质量排行榜，就是每出厂100台汽车，3个月之内所汇总的零件缺陷数目，数目越少越好，全世界37个大汽车厂平均零件缺陷率129个。
第一名是谁？日本的丰田，零件缺陷率101个；我们笑了十几二十年的现代呢？零件缺陷率102，世界排名第二。
5，丰田汽车召回事件得出如何危机公关如何实施的结论
在当今这个以超强竞争为特点的知识经济时代，随着世界经济由过去的为贸易、时空及文化壁垒所阻隔的旧模式向全球经济一体化新模式的演变，企业经营决策环境中充满了不确定性，组织管理过程的复杂性也日渐增强。迄今以来在地球上消失了的、不会适应变化的庞然大物比比皆是，雷曼兄弟的倒闭、通用汽车的破产已经一再提醒世人：危机管理已经影响到一个组织的生死存亡！什么是危机？危机是一种情境状态，在这种情境中，其决策主体的根本目标受到威胁且在不确定性很强的情况下作出关键性决策的反应时间非常有限，其后果可能对组织未来的获利性、成长乃至生存发生重大的潜在威胁，对员工、产品、资产和声誉造成巨大的伤害。危机管理在今天的社会里已经不再是一个处理突发事件的临时性管理项目，无论有过多么悠久多么辉煌的历史，无论取得过多么巨大的成功，对危机的麻木不仁都会导致根本的颠覆性的改变。对国家和社会如此，对政府和组织如此，对企业和个人也同样如此。面对危机，最大的最难战胜的敌人是自己，最可怕最具灾难性的危险来自于自身对危机的漠视。近年来丰田汽车在全球的快速扩张，一时的成功使得丰田渐渐偏离了创业之初“质量为先、顾客至上”的原则，盲目扩大生产，对消费者的态度也渐趋傲慢而无视产品质量上的漏洞和因之而起渐渐增多的投诉，这些都是导致今天丰田深陷“召回门”危机的根本因素。基于丰田汽车“召回”这一危机事件的缘起和发展，我们可以得到三个方面的认识和启示。首先，在危机预防方面，我们必须认识到危机已成为生活的常态，而不再是个别的事件，危机离每一个人、每一个组织都很近很近。危机面前人人平等，危机并非偏爱某些人或某些组织，其之所以受到更大的伤害是因为对危机的认识不足。危机本身并不是最可怕的，可怕的是没有危机感。因此，在危机爆发而形成灾难性局面之前把危机消灭于萌芽状态才是最成功的危机管理。例如就产品投诉问题而言，包括丰田汽车在内的许多公司都有一整套看似非常完善的处理流程，但这种流程如果停留在机制层面而不能让每一个员工用心投入，或者头痛医头脚痛医脚而不能调动设计、生产、营销等相关部门的共同参与，其中任何一个环节的失误均有可能导致危机扩散和集中爆发以至于陷整个组织于垂危之境。其次，在危机管理方面，必须认识到：危机的发生并不可怕，危机是可以被管理的。平庸的企业会在危机中消亡，优秀的企业可以通过沉着的危机应对安度危难时刻，而伟大的企业甚至可以在危机管理过程中发现新的发展机遇。自1970年代以来，日本汽车业一向以高技术含量和高品质在全世界享有声誉，其品牌号召力这一最大财富目前正在因丰田“召回门”而遭受重创，如果处理不当，丰田甚至是整个日本汽车业有可能会就此失去优势。就这次丰田所面对的“召回”危机而言，其危机应对措施违背了危机管理中的六大基本原则：①事先预测(forecast)原则，因为丰田公司事前对此次“召回”危机的演变和发展预料不足，导致危机发生的时候事态迅速恶化；②迅速反应(fast)原则，即产品质量问题浮出水平之后反应迟缓，特别是公司高层在迫不得已的情况下才被迫面对而坐失危机之初的应对良机；③尊重事实(fact)原则，在普锐斯出现刹车失灵问题时，丰田的解释与现实距离很大，无法令人信服，犯错并不可怕，可怕的不可原谅的是犯错了却不敢承认；④承担责任(face)原则，危机之初的丰田公司漠视消费者的安全考虑而一味推卸责任，在美国听证会和丰田章男来华道歉之前，消费者没有感受到丰田方面的诚意，使其历经数十年积累的信誉度一落千丈，几乎毁于一旦；⑤坦诚沟通(frank)原则，丰田公司在发现问题后企图隐瞒事实，态度前倨后恭，顾左右而言他，妄图通过狡辩以推卸责任，其表现出的社会责任感和伦理的缺失严重毒化了危机处理的氛围和环境，使得危机处理过程失控；⑥灵活变通(flexible)原则，正是由于丰田公司对这次危机处理的不当，而导致危机本身的升级和转化：从产品质量危机转变为品牌危机，从丰田公司的危机转变为殃及日本汽车业甚至整个日本制造业的信誉危机。最后，在危中找机方面，我们必须认识到昨天成功的基础可能就是今天失败的原因。三十年前，美国汽车业的盛衰均源自于其对汽车款式的重视与偏执，如今日本汽车业的盛衰也将源自于其对经济性的考虑和过度关注。就汽车产品而言，不论是对款式的偏爱，还是对经济性的专注，消费者都从来没有放弃对安全性能的基本诉求。作为一个汽车制造企业，因产品缺陷而对产品实施召回，应该是一个极为寻常的产品质量危机事件，但如何才能够在复杂的危机情境中找到新的发展机遇呢？这就需要组织以及组织中的每一个成员积极转变心智模式，视危机的发生为必然，即危机不再是有无与否，而是何时、以何种形式、在何种背景下发生；需要基于危机管理思维，视过去的失误和教训为组织的经验和知识宝藏，寻找并测试危机指标，建立与危机指标体系相配套的激励机制；需要以人性化的方法直面危机，识大体，顾大局，遵循组织的核心价值观，做符合社会与组织的根本原则的判断与反应；需要把危机管理上升到战略管理的高度，把危机意识和危机管理能力视为企业中的每一个员工，特别是每一个高层管理人员的必备的基本资质要求。以世界制造业所公认的精益生产管理和对产品品质的高标准严要求享誉全球的日本丰田汽车深陷“召回门”，再次给世人敲响了危机管理的警钟：危机是无法完全避免的，没有危机发生的世界是不存在的。如今，随着知识要素地位的不断提升、信息技术与电子商务的快速发展以及组织形态的多样化变革，企业所面临的全球范围内的竞争本质和竞争规则均在不断改变，组织学习能力正日益成为逐鹿全球成败的决定性因素。面对各种类型的危机，唯有不断推动组织管理的扁平化、网络化和柔性化变革，优化组织学习过程，提升组织学习能力，改善组织学习氛围，构建学习型组织，才是危机管理的正确应对之道。对于每一个人、每一个企业组织、每一个国家和社会，均是如此。就丰田公司目前的“召回”危机而言，丰田章男的眼泪和鞠躬根本解决不了问题，唯有进行组织的“根本性变革”，提升产品的质量，加快对消费者反馈的速度，从顾客角度来思考企业的未来，增强和监管者沟通的透明度，才有可能走出危机，回归发展之路。丰田公司汽车召回事件，主要反映出公共关系中两点：1、危机管理 2、记者招待会。危机管理体现在丰田公司是一个重视产品质量的公司，它有着一套严格的产品检验方法，但如今却出现这么多款车型都存在严重问题，难道是一件偶然事件？对质量的严格把关是人们购买其产品的一个重要因素，一旦失去这一环，带给消费者的是生命的威胁。所以，一个企业要有危机管理，不要被眼前的和平蒙蔽了眼睛，在危机出现后也应果断处理。在事情发生后，丰田的领导层召开记者招待会，向消费者道歉，是用媒体来向公众传播它的决议，也是一种公共关系的体现。
