这种切割有两个特点：其一，将人力资源与战略剥离。强调人力资源的非核心作用和非战略性，认为企业生存发展的关键在于一些与人力资源无关的其他因素，认为人力资源从属于这些因素。是战略的附生品，甚至可有可无。其二，认为人力资源就是做一般的管理。其重要性低于业务、技术、研发等相关“核心”职能，人力资源所做的一切就是要配合这些职能的需求。
脱离战略核心与边缘化人力资源，不仅是一些企业的实际做法，也是很多HR的自觉意识。相当多的HR自己都认为工作不重要，无所谓。B.人力资源的职责划分：人力资源即是人力资源部的代名词。相当多的企业、管理者，甚至是HR，都有一个不约而同地理解：人力资源隶属于人力资源部。人力资源部具有人力资源的统筹、组织、协同等功能，但是人力资源是分布在公司的所有工作环节和岗位的，人力资源的实际职能履行几乎涉及所有的管理者，哪能全部都放在人力资源部这一个部门呢？这种定位或者理解，势必造成两种极端化现象：其一，企业出了问题就是人的问题，人的问题就是人力资源部的问题。
其二，企业各部门以自己的职能履行为主，各级管理者无需了解或者参与人力资源管理，与人力资源部形成界限明确的独立领域，切断人力资源的工作链。2.传统HR局限二：功能具体化HR功能的具体化有两层含义。其一，脱离全局需求，只针对片面的职能履行进行努力；其二，绝大多数HR人员，甚至HR高层，将眼光放在日常的一些服务性细节上，本来应当做的工作荒废。
这种现象的原因很多，从HR角度来说，个人专业理解与职业格局具有很大的决定性。主要表现如下：A.HR能力体现：推销自己的主管理念一方面，迫于企业对HR定位的现实，另一方面，相当多的HR个人思维走偏。在人力资源工作中大多有一个明显的倾向：总觉得别人不专业，总觉得别人不懂人力资源，总觉得别人体会不到HR的苦衷，坚持自己所谓的“专业知识、技能”，结果大家整天面红耳赤。
不否认，人力资源工作者需要一些领域内的专业技能，但是人力资源的理论与思维并不主张脱离职场大众的理解，并不强调“专业既是有效”的理念。相当数量的HR将人力资源专业工作扭曲成“专业推销”，总觉得别人不懂，总希望将自己的“专业理解、理念和能力”强加于他人。别人接受，就欢天喜地，别人不接受就怨天尤人。这本身就有很大的问题，真正的专业是能够让人轻易理解，容易接受和上手，而不是搞不明白到底什么意思。
HR要做的是融汇贯通，而不是在思维与作为上“画地为牢”，束缚自己的手脚。B.HR实际工作：非融合性碎片干预这里有三层意思。其一、人力资源工作与其他职能工作脱节。HR员工主观上将人力资源视为本职，没有意识到公司其他部门人力资源管理的必要性，人力资源工作局限于人力资源部。其二、人力资源工作碎片化。尽管不少公司也有所谓的人力资源管理体系，也有执行体系。
但是，因为人力资源理解与实际设计的局限性，与其他职能切割，导致人力资源工作是人力资源部的人力资源，导致人力资源工作者与其他部门的对接都是处于非系统性临时对接状态。有需求、有互动的时候对接，对接的内容、方式、标准、时间、等等具有很大的随机性。其三、人力资源部对于人力资源的工作开展，更大程度上不是基于有机协作的自然工作融合，而是主观上进行干预、要求。
一方面，其他职能部门或者人员处于相对被动状态，另一方面，HR对于目标部门的业务、运行等情况不清楚不了解，形成协作障碍，只能强行要求配合。HR固执于自我“专业”的硬性“推销”，与缺少跨界知识与技能的领域壁垒，使得其工作处于尴尬状态，更不能真正满足企业的资源性需求。3.传统HR局限三：工作固定化准确来说，是HR“固化”。
之所以这么说，有两个原因：其一是其认知与思辨模式固化，执着于自己的经验、理论与见解；其二是工作模板化，循规蹈矩，数年甚至十数年难见创新。A.理论大多是舶来品大家可以看一下现在HR领域反复提倡的一些理论或者理念，韦尔奇、德鲁克、明茨伯格，马云、任正非......要么就是这样的言论，要么就是那样的理论。不是这些人的理论或者观点没道理，但是他们的理论或者观点具有局限性，未必适合你所在的企业。
